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   新冠疫情給每個企業帶來巨大的危機，只有那些正確認知危機并做出徹底改變的企業，才能轉危為機，成為真正的強者。如何把疫情危機，變成企業自我變革升級的契機，需要企業做出5個方面的變革。

   對于任何人來說，環境都是雙刃劍，很多人認為不好的因素，可能在另外一些人看來卻是好的因素。

   從客觀的角度來說，此次武漢疫情的確是巨大的危機，但是也可以看到這樣一種情況，危機使得市場格局重新被界定。對于可以利用這種格局的企業而言，危機也是一種新的契機。

   如果企業管理者真正理解危機帶來的沖擊，理解如何去認知危機并做出徹底的改變，危機可能對改變的企業來說并不都是壞事。

   這次疫情對每個人、每個企業、整個國家都是一次考驗，不僅僅是考驗響應速度，還要考驗整體協作能力、內在免疫力，以及擺脫危機同時能否平衡發展的能力。

   而經此疫情危機，也一定是一個加速淘汰和加速升級的過程，那些能升級自己、提升免疫力的企業，將會化危為機，成為強者。

   如何把疫情危機，變成企業自我變革升級的契機，需要企業在以下5個方面做出變革。

01

數字化變革：擁有數字化能力

   這次疫情，讓很多人真切感受到在線模式的價值。在一個延長的春節假中，人們在大部分的情況下，是要在線獲得信息、交流、解決生活問題，甚至是調整自己的情緒與心境。

   而在整個疫情防控中，大數據與人工智能發揮著巨大的作用。

   疫情防控中騰訊聯合微醫、好大夫在線、企鵝杏仁、醫聯、丁香醫生等五大互聯網醫療服務平臺，立即上線“疑似癥狀在線問診”小程序，引導公眾如果出現輕微的疑似癥狀，可先行線上咨詢醫生，免排隊直接和醫生對話，快速簡單判斷病情，減少線下接觸，避免交叉感染，提升醫療資源利用效率。

   AI算法使新冠病毒RNA分析時間從55分鐘縮短到27秒，百度智能外呼平臺用語音機器人代替人工，幫助政府、基層社區快速完成居民排查。

   武漢疫情會導致很多行業遭遇沖擊，但是也同時給一些行業帶來全新的機遇，企業微信、釘釘等在線開放工作平臺，讓千千萬萬的企業能夠展開工作。

   當武漢封城，全國各地都在建議自我隔離，取消線下各種活動的時候，擁有線上平臺的企業反而是大展手腳的時候，一些不具備線上平臺，但是具有數字化能力的企業，也快速和平臺對接，找到自己的機會。

   但是對于沒有數字化能力的企業而言，在這段時間里，完全束手無措。

   如果面向數字化轉型在武漢疫情前，對于很多企業來說還只是一個口號，我希望經此疫情，企業要真正動起來，讓自己成為一家擁有數字化技術的公司，無論是你的商業模式，還是你的組織運行模式，都變成數字化模式。

02

發展模式變革：共生價值成長

   雖然互聯網技術的普及，讓大部分的中國企業都已經意識到企業的發展模式改變了，但是大部分的企業依然習慣于原有的發展模式，并未做徹底的變革。

   企業固有的發展模式是在線性、可連續的條件下展開的，所以大部分的企業習慣于按照行業經驗、環境預測以及自有的核心優勢安排企業的發展，由此而形成的發展習慣是，在意規模增長，在意擴張，在意競爭。也習慣地認為，擴大投資才能獲得規模。

   但是，事實上，今天企業發展的環境變了，我們所處的環境不再是線性的、可連續的，而是非線性的、非連續性的，會出現斷點，不確定性、不可預測、復雜性才是基本特征。

   在這樣的環境下，發展模式不再是規模擴張，也不再是行業成員之間的競爭，你甚至不知道對手是誰，擴大投資也不再能直接獲得規模。

   在我持續的研究中，一直強調，在今天的技術環境下，企業發展模式要從競爭模式轉向共生模式，要從規模增長轉為價值增長，用創新驅動增長而不是投資驅動。

   在一個不確定的環境下，企業需要有雙業務模式，來與不確定共處。對于今天的企業而言，核心是如何面對不確定性，如何創新價值空間，協同行業內外的合作伙伴，為顧客創造新的價值。

   在疫情中，盒馬鮮生招收其他餐飲企業歇業員工做臨時工，這是一個令人感動的舉措，更是一個共生價值的舉措，相信盒馬鮮生在這個特殊時期，獲得完全不同的發展。

   武漢疫情用一種特殊的方式，讓我們理解不確定性、非連續性以及不可預測性，以往的春節是國人消費峰值期，但是這個春節，圍繞節慶的相關線下消費幾乎完全停滯。

   如果企業還是按照過往的經驗，來安排這個春節假的業務模式，所遭遇的困境就可想而知。

 

03

組織管理模式變革：領導優于管理

   在武漢疫情防控至今，因為涉及到每一個人，又在一個春節假期間，所以其復雜性、不確定性，而時間又不等人，其難度以及挑戰都無法估量，每一個決策、每一個選擇都極其困難，在這樣的危機中，是一次對于組織管理能力的巨大考驗。

   我們從中既看到了混亂，也看到了有序；既看到了貽誤戰機，也看到了高效得力。究其背后的原因，卓越的領導力帶來了有序與高效，而一味在意管控與權限，則帶來的是混亂并貽誤了戰機。

   管理是讓繁復的層級得以維持運營的主要方法，但在一個復雜、多變、靈捷的網絡中，管理可能會成為阻礙力量，特別是如果只關注于流程和權限，而不是面對變化的管理，所帶來的負面影響是非常明顯的。

   在很多管理者成為解決危機的障礙這個時候，我們需要借助于領導來獲得組織的效能。領導是在一定條件下，指引和影響個人或組織，實現某種目標的行動過程。

   在研究組織管理過程中，管理與領導的差異也一直是我所關注的話題。關注管理的人，更多的是關注預算與計劃、職責劃分與權力界限，他們往往更關注指令和流程，關注控制與問題。

   而關注領導的人，更多的是關注方向與目標，如何聯合組織成員，如何激勵和鼓舞人們去實現目標。

   經過這次疫情，我們需要反思在組織管理上的缺陷，需要反思為什么如此缺少具有領導力的管理者，更需要反思為什么這么多管理者只在意管理，在意流程和管控，在意自己的權力，而這些恰恰是無法應對危機的內在原因。

   新技術帶來的變化，使得不確定性、復雜性和不可預測性會是今后環境的基本態，我們需要汲取這次疫情危機中組織管理的教訓，變革傳統的層級組織模式，封閉的、僵化的組織狀態，變革管理者畫地為牢、管控為主的管理習慣，訓練管理者具有領導力，真正發揮領導職能，讓組織能夠應對變化，讓組織管理者能夠引領和激勵組織成員一起，面對不確定性，克服障礙，取得更大成長性。只有真正變革傳統的組織管理模式，組織才具有面對不確定性的能力。

04

工作方式變革：智能協同

   我在前兩天的文章中，推薦了“新開工”模式，表面上看，是為了應對疫情防控春節假延長，延遲復工而做的選擇，但事實上，這也是我建議的新工作模式。

   這次疫情以一種極為特殊的方式，改變了人們出行、溝通以及工作行為習慣，人們從開始的不適應，到想辦法適應，到現在已經適應在線、獨立、協同工作的模式。這是從個體而言。

   而從組織而言，我們在疫情防控中看到，具有協同工作平臺、價值網絡與價值伙伴成員的企業，比如騰訊、美的、阿里巴巴等企業能夠在此次疫情中，快速反應，高效行動， 不僅僅在疫情防控戰中發揮著巨大作用，同時也在調整企業自身的應對措施中占有先機。

   智能協同是企業在今天需要擁有的工作方式，因為這種新的工作方式，可以讓組織成員更加具有創造力，并可以發揮作用；可以讓企業能夠動態應對變化；可以讓企業在價值網絡中，與價值成員更高效地創造價值。

   智能協同的工作方式，其核心是每個個體更加獨立，同時協同的關系更加便捷和高效，更多的人是在一個網絡結構之中、在一個群組之中。

   每一個工作單元成員，可以是靈活便捷的組合，組織成員也可以同時在各種不同的組合之中，信息要求更加透明、對稱，而成員之間是圍繞著任務展開工作，而不是圍繞著權力或者流程展開工作，這就要求企業對傳統的辦公模式進行徹底的變革。

   智能協同的工作方式，其核心是精簡組織結構，讓組織成員可以更貼近顧客和價值伙伴成員，讓企業與價值伙伴、顧客之間邊界融合，而由此帶來的是企業與價值伙伴成員更高效的協同合作，改變和重構價值鏈或者價值網的價值。這就要求企業對傳統的、內化的組織結構進行徹底的變革。

05

公眾溝通模式變革：私域流量的影響

   這次武漢疫情，也許可以讓大家理解到傳播的力量，尤其是“私域流量”的影響力。公域流量和私域流量，大概意思就是，信息流、微博熱門等平臺賦予你的流量曝光就是公域，而微信公眾號、朋友圈這種你可以基本完全把控的量，就是私域。

   在疫情防控期間，對于大眾而言，最想得到的是信息透明、公開和及時。但是，因為各種信息滿天飛，人們很難辨識，在這種情況下，人們更相信微信公眾號、朋友圈所傳遞出來的信息，以至于騰訊及時上線“騰訊新聞較真平臺”小程序，對各類疫情消息、焦點問題、防護措施等進行較真查證、核實辟謠。

   但是，人們還是不斷在各種朋友圈、微信公眾號中轉發、傳播、獲取信息。  這一次疫情中，信息傳播導致的慌亂、不安情緒蔓延，也導致信息真偽難辨，讓很多工作無法有效、有序地展開。造成這種現象的原因之一，也許是沒有對“私域流量”影響力充分認識。

   但是我們需要真正地認識到“私域流量”的影響力，轉換企業與公眾、與顧客、與社群溝通的能力，企業要真正轉換傳播溝通的方式，升級自己的認知，以及對于新的媒介技術、新的傳播技術的理解，確保自己跟上消費者變化的步伐，以及技術變化的步伐。

06

真正的強者都是在危機中崛起

   事實上，在每一個危機時代，都會涌現出一批成功的企業。

   1936年美國經濟大蕭條的時候，IBM成功地渡過了這場危機，就是因為美國市場停滯，它為了讓員工持續有工作，不得不徹底改變自己，轉戰海外市場，并因此成為一家全球性公司。

   1997年亞洲金融風暴，三星成功獲得重生，一躍成為世界電子品牌，就是因為三星對自己做出徹底的變革，“除了妻兒，一切皆變”的決心和行動，讓三星從危機中崛起。

   經歷了2000年網絡泡沫的騰訊和阿里巴巴，都深知只有自己的變革，才能從逆境中崛起，事實也是如此，今天騰訊和阿里巴巴已經成為全球市值前十的兩家中國企業。

   而一直以危機驅動成長的華為，更是不斷變革自我獲得發展，而今已是全球領域內的領導者。

   在我自己的研究和學習中，我始終對那些經歷了數次變革、渡過各種危機、保持旺盛生命力的企業充滿敬意。

   從這些行業背景截然不同、個性迥異的公司中，我們很容易看出，這些公司都有一個共同的重要特征：在危機中確定增長的信心，在危機中徹底地自我變革。

   易卜生說：“真正的強者，善于從順境中找到陰影，從逆境中找到光亮，時時校準自己前進的目標?！痹肝覀兠鎸σ咔?，在困境中找到光亮，戰勝疫情，成為真正的強者。愿企業面對疫情，在逆境中找到光亮，變革自我，成為真正的強者。

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